件確認培訓范圍，抄送韓卓和HR。
郵件里只有四行：
產(chǎn)品流程，由我培訓。
客戶溝通，由我?guī)觥?br>項目決策，由程昊逐步獨立。
獨立以后，相關(guān)結(jié)果和風險由正式負責人承擔。
韓卓十分鐘后回了兩個字。
“收到?！?br>他沒確認負責人，也沒確認責任。
但至少，這封郵件留下了。
接下來的三個星期，我?guī)С剃贿^了三輪業(yè)務(wù)流程。
他學得不慢。
會做框架，會抓***，也很清楚韓卓在會議上喜歡聽什么。
但他有個習慣。
一碰到底層數(shù)據(jù)，就往后退。
客戶說接口延遲，他先問我：“這塊以前是誰跟的？”
交付說歷史規(guī)則沖突，他又問：“你們原來怎么解決？”
需要拍板時，他總說：“許經(jīng)理經(jīng)驗多，先聽她的?！?br>可到了周報和復盤會，他換了一種說法。
“我判斷目前最大的問題，是舊流程與新需求不匹配?！?br>“我建議分三階段推進?！?br>“我已經(jīng)跟客戶建立了穩(wěn)定預(yù)期?！?br>這些話，都是我前一晚在培訓紀要里寫給他的。
第三周周五，周敏臨時提出一項上線前調(diào)整。
涉及兩個系統(tǒng)、三個團隊，時間只剩五天。
程昊看完需求，第一句話是：“這不難，先答應(yīng)客戶?！?br>我看著他。
“先確認底層數(shù)據(jù)能不能追溯?！?br>“客戶都提了，先給態(tài)度?！?br>“態(tài)度給完，做不到，誰來解釋？”
他笑了笑。
“許經(jīng)理，你就是太謹慎?！?br>韓卓也在群里發(fā)了一句。
“客戶優(yōu)先，先推動。”
我沒有繼續(xù)爭。
我把風險拆成四項，逐項發(fā)給研發(fā)、數(shù)據(jù)和交付確認。
當晚十點四十，數(shù)據(jù)團隊回復。
其中一項無法在五天內(nèi)完成。
如果強行上線，會導致歷史客戶標簽錯位。
我把結(jié)論發(fā)進群里。
程昊過了二十分鐘才回。
“那就按許經(jīng)理建議調(diào)整?！?br>第二天，他代表團隊參加事業(yè)部周會。
我原本也在參會名單里。
開會前半小時，韓卓發(fā)消息說：“你手上事多，這次讓程昊練一下。”
我回了一個“好”。
十一點半，顧晴把會議截圖發(fā)給我。
屏幕上是程昊的匯報頁。
標題寫著：《重點項目上線風險與三階段解決方案》。
第一頁是我昨晚畫的風險結(jié)構(gòu)。
第二頁是我拆的四項任務(wù)。
第三頁是我給的替代方案。
四十頁PPT，沒有我的名字。
最下面的匯報人只有兩個。
程昊。
韓卓。
顧晴發(fā)來一句：“你沒去？”
我回：“沒有。”
她停了幾分鐘。
“那這份方案……”
“我做的。”
她沒再說話。
下午，韓卓在群里表揚程昊。
“第一次獨立匯報，邏輯清楚，能抓重點?！?br>下面跟著一排點贊。
程昊私聊我。
“許經(jīng)理，謝謝你前期帶得細。我今天發(fā)揮得還可以?！?br>我盯著那句話看了幾秒。
然后回他：“下午三點，客戶方案你來講?！?br>他很快發(fā)來一個問號。
“不是你主講嗎？”
“上午你已經(jīng)獨立匯報了?！?br>“客戶場景不一樣，我還沒完全熟?！?br>“沒關(guān)系?！蔽艺f，“我會在場?！?br>下午三點，周敏上線。
程昊開場說了不到五分鐘，就被她打斷。
“你說第二階段先切標簽，那歷史訂單怎么回溯？”
程昊停了一下。
“這個我們技術(shù)會處理?！?br>周敏繼續(xù)問：“誰確認過？”
他看向我。
我沒有替他回答。
“程經(jīng)理，這是你上午匯報的方案。”我說，“你繼續(xù)?！?br>會議里安靜了兩秒。
程昊低頭翻資料。
翻了三頁，也沒找到。
最后還是韓卓開口。
“許嵐，你先補充一下?！?br>我把風險和替代方案說完，周敏才同意繼續(xù)。
會后，韓卓把我叫進辦公室。
“你剛才什么意思？”
“讓他獨立?！?br>“客戶面前不是練人的地方?！?br>“那上午事業(yè)部匯報，為什么可以獨立？”
韓卓臉色沉下來。
“內(nèi)部匯報和客戶溝通不一樣?！?br>“所以功勞可以獨立，責任不可以？”
他看了我很久。
“許嵐，你最近情緒有點大?！?br>我笑了一下。
“我只是按你的培訓計劃執(zhí)行?！?br>我把打印出來的任務(wù)單放到他桌上。
“今天客戶問的三個問題，我都補