、商務(wù)負(fù)責(zé)人。
沒有我。
方敏也沒有。
申請理由寫。
“優(yōu)化項目溝通效率?！?br>我把頁面保存進項目記錄。
四點半，程霽在群里問新品發(fā)布是否按期。
我回復(fù)。
“當(dāng)前主視覺和預(yù)算按計劃，**供應(yīng)商確認(rèn)負(fù)責(zé)人今日調(diào)整為許蔓，待交接單審批后同步新風(fēng)險。”
消息發(fā)出不到一分鐘，邵凱再次私聊。
“你為什么什么都要在群里說？”
我回。
“項目責(zé)任變化會影響發(fā)布風(fēng)險，需要同步?！?br>“你是在給自己留后路？”
我沒有回答這句。
只把交接單鏈接發(fā)給他。
“請審批負(fù)責(zé)人和決策范圍?！?br>晚上七點十六分，他終于點擊通過。
系統(tǒng)記錄顯示。
申請人：顧寧。
原項目負(fù)責(zé)人：顧寧。
出差現(xiàn)場負(fù)責(zé)人：許蔓。
審批人：邵凱。
我打印了一份放進文件夾。
回家路上，方敏給我發(fā)消息。
“邵總今天是不是很奇怪？”
我問：“哪里奇怪？”
“早上讓你刪群消息?！?br>“開會又突然不讓你出差?！?br>她停了幾秒。
“昨晚他說的，真的只是項目嗎？”
我看著那句話，沒有把聊天截圖發(fā)給她。
只回。
“工作安排以后都在群里確認(rèn)?！?br>方敏發(fā)來一個“好”。
第二天早上，我登錄項目系統(tǒng)。
新品項目首頁的負(fù)責(zé)人還是我。
但“核心發(fā)布群”后面的成員數(shù)量，從十六變成了十五。
我點進去。
系統(tǒng)提示。
“你已不是該群成員?！?br>移除時間，上午八點十三分。
操作人：邵凱。
我拒絕私聊后，核心項目先沒了
我被移出核心發(fā)布群后的一個小時里，沒人來解釋。
九點晨會，邵凱像往常一樣坐在主位。
許蔓坐在他右手邊。
我的位置沒有變。
屏幕上的項目組織圖卻變了。
年度精華新品發(fā)布。
總負(fù)責(zé)人：邵凱。
執(zhí)行負(fù)責(zé)人：許蔓。
策略支持：顧寧。
我看著“策略支持”四個字。
九個月前，項目立項書上寫的是我。
消費者洞察、產(chǎn)品定位、命名、主視覺、預(yù)算和發(fā)布節(jié)奏，全部由我牽頭。
現(xiàn)在距離發(fā)布二十六天。
我的名字從負(fù)責(zé)人變成了支持。
邵凱說。
“最近項目進入沖刺期，需要更靈活、更有協(xié)作意識的人統(tǒng)一推進?！?br>“許蔓負(fù)責(zé)整體?！?br>“顧寧做好策略資料交接?！?br>我問：“調(diào)整依據(jù)是什么？”
“管理安排?！?br>“有項目復(fù)盤或量化問題嗎？”
邵凱抬眼。
“你現(xiàn)在連管理安排也要質(zhì)疑？”
“我需要明確責(zé)任變化?！?br>“項目結(jié)果還算在誰的績效里？”
會議室里很安靜。
許蔓低頭翻資料。
邵凱說。
“都是團隊成果，別把個人得失看得太重。”
我點開組織圖修改記錄。
修改時間，今天早上七點五十八分。
比我被移出群早十五分鐘。
我問。
“既然是團隊成果，為什么負(fù)責(zé)人只寫許蔓？”
邵凱臉色一沉。
“顧寧，你最近情緒很大?！?br>“我只是問績效歸屬?！?br>“這就是你不成熟的地方?！?br>他點了點桌面。
“先學(xué)會配合，再談晉升?！?br>這句話說完，許蔓終于抬頭看我。
高級品牌經(jīng)理候選一共兩個人。
項目被轉(zhuǎn)給她以后，所謂“團隊成果”最后會寫進誰的晉升材料，已經(jīng)很清楚。
晨會結(jié)束，我收到一封系統(tǒng)郵件。
“年度精華新品發(fā)布項目負(fù)責(zé)人變更已生效?！?br>生效原因：組織協(xié)同優(yōu)化。
審批人：邵凱。
我下載了變更前后的兩份項目立項書。
九個月前的版本里，我是項目負(fù)責(zé)人。
今天的版本里，我成了策略支持。
上午十點，許蔓把我拉進一個臨時小群。
群里只有她、我和邵凱。
她發(fā)來一句。
“顧寧，麻煩今天把新品所有資料打包給我?！?br>我回。
“項目系統(tǒng)已保存完整版本?！?br>“請在系統(tǒng)里建立正式交接任務(wù)，寫明負(fù)責(zé)人、交付物和截止時間?！?br>邵凱立刻說。
“你直接配合就行，別增加流程?！?br>我問。
“交接后，歷史決策和后續(xù)結(jié)果責(zé)任是否一并轉(zhuǎn)移？”
他沒有正面回答。
“你先把東西給許蔓?！?br>我沒有拒絕交接。
在系統(tǒng)里新建了三十一項清單。
消費者洞察。
產(chǎn)